以改革之力强制度之效促发展之变

——衡阳城投集团深化三项制度改革的实践探索

中国报道讯（邓小保 报道）干部人事、劳动用工、收入分配三项制度改革是国企改革的“深水区”和“攻坚区”，是完善国有企业市场化经营机制、推动国有企业高质量发展的重点举措。为进一步激发内生动力活力，实现市属国有企业做大做强做优，2021年8月以来，衡阳市城市建设投资发展集团有限公司(以下简称“衡阳城投集团”)以更高标准、更高质量决战决胜国企改革三年行动，切实发挥三项制度改革“牛鼻子”作用，以改革创新之力，强化制度之效，促进发展之变。衡阳城投集团干部队伍活力迸发，公司市场化运作能力、抗风险能力和核心竞争力明显增强，教育产业、医养产业、物流产业和城市资源产业运营相得益彰。截至2022年6月底，共完成投资14.28亿元，同比增加147.9%，超过2021年全年投资总额近1亿元;融资到位170亿元，节约成本约1.25亿元;化解政府隐性债务5.5亿元;2家子公司扭亏为盈，实现历史性突破，为落实湖南省“三高四新”战略定位和使命任务、推进衡阳市“三强一化”建设贡献了城投力量。

一、注重结构优化，推动管理分级分类

通过“废、改、立”将改革经验和重要举措固化为制度体系，完善以公司章程为统领，党委会、董事会、总经理办公会议事规则为支撑，100余项管理制度为基础的“1+3+N”制度体系，促使各治理主体充分发挥作用。一是重塑管理架构。坚持分级管理，科学设置总部、子公司岗位，推行子公司内部同类资源整合和子公司间同类业务资源整合，提升管控效能。经过改革，集团总部、子公司中层正职职数减幅达13%，中层管理人员占比控制在23.2%以内，正副职比例接近1:2，基层班子结构更趋合理，实现专业化、一体化，彻底打破集团公司“上下一般粗”甚至“头重脚轻”格局。二是优化总部职能。按照“小总部、大产业、市场化、专业化”的理念，深入开展“总部机关化”问题专项治理，深化机关去行政化改革，持续加强机构与职能优化，强化运营管理、资金管理和成本管理等方面能力。通过“撤、并、转”等方式，总部职能部室数量从16个压减到13个，减少18.75%，实现一类事项由一个部室统筹，确保总部精干高效。三是厘清权责边界。制定完善总部权责事项清单、总部授权放权事项清单等，总部仅保留“计划、统筹、管理、指导、服务”五大职能，子公司承担资产经营管理、项目招商和包装策划职责。进一步梳理12家子公司的主营业务，按功能细分为7个商业I类、5个商业II类，明确各板块的职能、管控和操作流程，实现分类经营。全面实行市场化运作。通过“压层减户”，共减少企业法人3户。

二、强化实干导向，推动干部能上能下

全面推行聘任制、任期制、契约化管理“两制一契”，突出实于实绩导向，明确“赛马”的标准和制度，打破干部“内循环”和“近亲繁殖”现象，以高质量干部队伍建设推动集团高质量发展。一是提供“上”的机会。坚持党管干部原则与市场机制作用相结合，按指标竞聘，带契约上岗，打破职务终身制。实行三年任期管理制，统一签订岗位合同书和年度经营业绩责任书，任期制契约化管理达100%。推行中层干部“脱掉黄马褂”“起立再坐下”，凭德才和能力定岗位，凭贡献和实绩定去留，同台竞争 30个正职岗位。中层副职岗位面向全体员工，实行敞开式竞聘，鼓励“能人举手”，为更多年轻优秀千部脱颖而出创造条件。在上一轮竞聘中，原中层正职1人落选，8名副职晋升正职，14名员工跻身中层管理岗位，有力促进了企业管理融合和改革发展。二是明确“下”的标准。制定《中层正职调整原则》和《中层管理人员选配方案》，设置明确的退出“底线”，为“能下”提供制度保障。设立年度部室工作任务清单、子公司经济指标和进度指标，实行分类考核，各部室主要考核服务指导效果和工作效率，功能性子公司主要考核工程推进进度，经营性子公司主要考核利润和营收收入。建立健全提醒、诫勉、函询等制度监督体系，实施后进调整、不胜任退出和末位淘汰。通过机制设计，引导干部主动“摸高”，把工作着力点聚焦到公司高质量发展上来。三是规范“调”的方式。推动考核结果年底刚性兑现。对考核优秀的干部在提拔使用时优先考虑，任期综合考核评价合格的部室(子公司)负责人予以连任或提拔，切实做到优秀者优先。对任期内2个年度考核为不合格的部室(子公司)，经综合研判后，及时采取终止任期、免去现职、调整工资档级、取消当年绩效工资等方式进行处理。2021年，共提拔中层正职2名、中层副职4名，免去不能胜任工作或年龄偏大的中层正职5名。

三、坚持市场选择，推动员工能进能出

坚持公开、平等、竞争、择优的选人用人原则，把好进

出两道关口，建立系统的选用育留人力资源管理体系，不断提升员工队伍素质，实现员工招聘、选拔、培养、留用的自

主化、规范化、制度化管理。一是市场化“输血”，优化总量结构。健全市场化人才引进机制，落实企业用工自主权。除定向引进人才、政策性安置人员等特殊用工外，全面实施公开透明、平等竞争、择优选用的市场化招聘制度。目前，各级子公司公开招聘比例达100%。建立健全内部人力资源市

场和人力资源总量盘点机制，2021、2022年共引进硕士研究生6人。二是常态化“验血”，畅通转换通道。坚持市场配置资源的决定性作用，按照差异化原则。为每位员工设定年度工作任务表单，评估岗位价值，计算岗位工资系数。各职能部室对照部室业绩指标，按照任务表单，对员工工作成效进行周点评，实行“一部一册，一人一表，一周一评”。强化试用期满和合同期满考核，全员绩效考核覆盖率达到100%，形成了职工纵向晋升、横向流动的“H’型转换模式，畅通了人才发展路径。三是规范化“换血”，实现动态退出。推行岗位合同管理，构建员工正常流动机制，明确离、辞、调离人员流程，健全市场化退出渠道。坚持依法合规，建立员工待岗管理办法，明确对考核不合格、不能胜任、违法违纪等5种情形的员工实行“黄牌、红牌”待岗，待岗管理期为两年。第一年为“黄牌岗”，年底进行“理论+实践”双重考核,考核合格次年转正常岗位，不合格转“红牌岗”:如果第二年“红牌岗”考核再次不合格者，则解除劳动合同关系。2021年，经过员工履职能力部室测评、分管领导测评和高管综合测评，确定7人为待岗人员。目前，7人“黄牌岗’待岗，10人主动离职，员工市场化退出比率达2.25%，且没有发生劳动争议。

四、突出综合效益，推动薪酬能增能减

坚持对标行业和市场，强化“干好干坏不一样”的导向，

打破“高水平大锅饭”，建立“-岗一薪、易岗易薪”的市场化薪酬体系，实现“业绩越好，收益越大”。一是基础积分不一样，工资档级就不一样。以积分制为基础，完善工资总额结构化管理机制。根据员工的学历职称、工作经验、工作量、取得业绩综合计算得分，确定个人固定工资档级，合理拉开部门之间的同级别员工年固定工资差距。对于引进的高端经营管理、专业技术、短期聘用等人才，则按照协议执行。二是讲评结果不一样，综合得分就不一样。开展“月工作讲评”各部室、子公司报成果、晒成绩、亮不足、讲打算，分管领导作点评、找短板、厘思路，党委书记作总结、提要求、定等级。对优秀单位和较好单位予以加分，不合格单位予以扣分，并纳入部室、子公司积分，影响定档计薪。三是岗位业绩不一样，工资效益就不一样。强化“工资是挣出来的”理念，按照“固定工资+绩效工资+超额利润奖金”模式，加大绩效工资占员工工资总额比重，形成递进式工资效益联动机制，做到“业绩升、工资升，业绩降、工资降”。以工作量和难易程度为依据，核定1.0-1.2倍绩效系数，推动绩效工资向专业型人才和一线工作人员倾斜，实现难度系数越大、完成档位越高、工资薪酬越多。通过月督办、季统计、年核算，2021年底，子公司一般员工年度工资比总部同等级员工人均高出近10000元，真正做到了“业绩与市场对标，薪酬与业绩跟跑”。四是工作贡献不一样，待遇奖励就不一样。面向全体员工设立“突出贡献奖”，对超额完成考核指标或在重大工程、重大项目、重要事项上作出突出贡献的集体和个人给予奖励。面向中层干部设立“任期激励薪酬”，根据任期业绩考核结果，奖励不超过任期内年薪总水平30%的工资。中层正职之间、副职之间薪酬差分别达到79200元、67800元。通过将强激励与硬约束统一起来，有力激发各级干部干事创业热情。

责任编辑：刘霞